Waarom het probleem vaak niet van jou is
Veel professionals zijn druk omdat ze hard werken.
Minstens zo vaak zijn ze druk omdat ze problemen dragen die niet van hen zijn.
Dat gebeurt zelden bewust.
Het begint klein.
Iemand komt met een vraag.
Je denkt mee.
Je voelt verantwoordelijkheid.
Je neemt het over.
En voor je het weet is het probleem van jou.
Probleemeigenaarschap in de praktijk
Probleemeigenaarschap klinkt theoretisch.
In de praktijk ziet het er zo uit:
Een collega loopt vast.
Een medewerker twijfelt.
Een klant klaagt.
Je reageert snel.
Je lost het op.
Je regelt het.
Heb je afgesproken dat dit jouw verantwoordelijkheid is?
Of heeft niemand je tegengehouden?
Het verschil is belangrijk.
Waarom we problemen van anderen oplossen
Mensen nemen zelden problemen over uit onwetendheid.
Ze doen het om spanning te vermijden.
Stilte voelt ongemakkelijk.
Iemand laten worstelen voelt hard.
Grenzen stellen roept weerstand op.
Problemen overnemen voelt behulpzaam.
Vaak is het een manier om spanning te dempen.
Wat er gebeurt als jij het probleem pakt
Wanneer jij een probleem overneemt dat niet van jou is, verschuift er iets.
De ander hoeft geen oplossing te zoeken.
Jij krijgt extra werk.
De situatie herhaalt zich.
Je ontneemt de ander verantwoordelijkheid.
Je vergroot je eigen werkdruk.
Op de korte termijn lijkt het efficiënt.
Op de lange termijn wordt het structureel.
Te verantwoordelijk voelen op het werk
Veel professionals voelen zich sterk verantwoordelijk.
Dat is vaak een kracht.
Wanneer verantwoordelijkheid vervaagt, ontstaat overbelasting.
Je voelt je verantwoordelijk voor:
- de motivatie van collega’s
- de sfeer in het team
- de resultaten van anderen
Een deel daarvan kun je beïnvloeden.
Het is zelden volledig van jou.
Zonder scherp onderscheid groeit druk vanzelf.
Stoïcisme en eigenaarschap
Stoïcijnse filosofie maakt een helder onderscheid.
Wat is van jou?
Wat niet?
Je hebt controle over je eigen keuzes en handelen.
Je hebt geen volledige controle over de inzet of houding van anderen.
Wie structureel problemen overneemt die buiten zijn verantwoordelijkheid vallen, verlaat zijn eigen terrein.
Dat ondermijnt karakter.
Bij jezelf én bij de ander.
Assertiviteit en begrenzing
Assertiviteit wordt vaak gezien als duidelijk spreken.
In werkelijkheid begint het bij intern onderscheid.
Is dit mijn verantwoordelijkheid?
Wanneer het antwoord nee is, vraagt dat begrenzing.
Dat kan eruitzien als:
- vragen terugleggen
- verantwoordelijkheid expliciet maken
- ruimte laten voor worsteling
Dat voelt soms ongemakkelijk.
Het is volwassen leiderschap.
Helpen versus oplossen
Helpen betekent niet automatisch oplossen.
Helpen kan betekenen:
- vragen stellen
- richting geven
- kaders schetsen
Oplossen betekent vaak:
- de taak overnemen
- de spanning wegnemen
- de verantwoordelijkheid verplaatsen
Dat laatste lijkt betrokken.
Het kan afhankelijkheid creëren.
Waarom grenzen spanning oproepen
Wanneer je een probleem teruglegt waar het hoort, ontstaat vaak weerstand.
De ander moet nu zelf handelen.
Jij verdraagt het ongemak.
Veel professionals vermijden dat moment.
Ze lossen het liever zelf op.
Zo blijft het patroon bestaan.
Werkdruk en andermans problemen
Een groot deel van werkdruk ontstaat door impliciete overname.
Taken worden niet formeel overgedragen.
Ze schuiven langzaam jouw kant op.
Zonder expliciete begrenzing groeit je takenpakket vanzelf.
Persoonlijk leiderschap vraagt dat je dat proces herkent.
En onderbreekt.
Wanneer het wél jouw probleem is
Niet elk probleem van een ander is buiten jouw verantwoordelijkheid.
Als leidinggevende draag je formele verantwoordelijkheid.
Het verschil zit in eigenaarschap.
Ondersteunen betekent niet overnemen.
Begeleiden betekent niet dragen.
Wanneer je dat onderscheid helder houdt, blijft werkdruk beheersbaar.
De kern
Niet elk probleem vraagt jouw actie.
Sommige vragen jouw begrenzing.
Accepteer dat niet alles van jou is.
Pas je gedrag aan door problemen te laten waar ze horen.
Accept & Adapt.
